Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как создать кадровый резерв в компании: 5 шагов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.
Кадровый резерв — что это
В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.
Формирование критериев для видов кадровых резервов в организации, а также работа с ними — это прямая обязанность любого предпринимателя, желающего получить качественный, высокодоходный и во всех смыслах рентабельный бизнес. Нетрудно догадаться, что в рамках данной задачи хорошо смотрятся абсолютно все методы ее решения: от банальной подготовки и учебы для определенных людей, до создания предложений опытным сотрудникам конкурирующих компаний. Стоит понимать, что каждое предприятие обладает собственной спецификой в плане подбора персонала. Расширяющимся фирмам регулярно требуются умелые управленцы, в то время как проекты «заводского» типа стабильно нуждаются в квалифицированных мастерах среднего звена.
Формирование кадрового резерва по целям работы и видам деятельности: критерии отбора персонала и принципы создания системы
Человек, приступающий к подготовке запаса специалистов для будущей профессиональной деятельности, должен руководствоваться следующими принципиальными особенностями, делающими этот процесс более эффективным:
- потребность — актуальность той или иной позиции для компании;
- стопроцентное квалификационное соответствие;
- оправдание ожиданий, в том числе по возрасту, стажу и образованию;
- прозрачность — открытость и гласность информации о поиске кандидата;
- конкурентная борьба и разумный соревновательный аспект;
- инициатива — выбор людей, готовых брать на себя ответственность.
Эксперт, следующий представленным принципам, с легкостью качественный «запасной состав» мастеров (правда, при наличии должных источников).
Положения о формировании кадрового резерва в организации и компании или на предприятии — это внутренний нормативно-локальный акт, разрабатываемый в соответствии с нынешней политикой документооборота фирмы. В рамках различных бумаг в обязательном порядке прописываются как цели всех сопутствующих операций, так и основные методы их достижения. В качестве приложений составляются всяческие бланки второстепенного, дополнительного порядка.
В виде таковых выступают, например, опросные листы для кандидатов, шаблоны обратной связи и так далее. Назначения и переводы специалистов, пришедших прямиком из числа резервистов, оформляются обыкновенными приказами, без задействования каких-либо особых унификаций. Аналогичным образом применяются порядки внесения записей в трудовые книжки и личные карточки дел персонала.
Что такое кадровый резерв
Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».
Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.
Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью — впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.
В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.
Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.
Шаг 1: определить цель кадрового резерва
Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.
Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:
- Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
- Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
- Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.
Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:
- Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
- HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.
Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв
Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:
-
Необходимость в кандидате;
-
Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
-
Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.
-
Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
-
Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
-
Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
-
Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
-
Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
-
Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
-
Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.
Принципы работы с кадровым резервом
На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:
-
Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.
-
Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
-
Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
- ведущие специалисты;
- подающие надежды молодые сотрудники;
- работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
- лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
- работники и руководство дочерних фирм.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Сотрудники про запас: внешний кадровый резерв
Внутренний кадровый резерв существует во многих компаниях: это привычная практика, позволяющая сформировать базу специалистов, которых в случае необходимости можно перевести на освобождающиеся (чаще управленческие) должности. В список резервистов попадают собственные сотрудники, обладающие профессиональным потенциалом: их отправляют на стажировки, развивают, готовят к возможному повышению. Однако если речь идёт о замещении топ-позиций (первая линейка руководителей), внутреннего кадрового резерва часто оказывается недостаточно.
Незаменимые есть!
Эффективность работы любой организации зависит от деятельности ключевых сотрудников: управленцев высшего звена и уникальных специалистов. Их потеря связана с серьёзными финансовыми рисками: нарушается отлаженное течение бизнес-процессов, снижается управляемость компании. Поиск нового сотрудника, отвечающего всем требованиям позиции, может занять месяцы — за это время даже крупные корпорации могут потерять рынок. Предугадать заранее, когда тот или иной специалист, на котором «завязаны» все процессы, покинет компанию, возможно далеко не всегда. Современная экономическая ситуация, требующая мобильности и немедленного реагирования на изменения бизнес-среды, заставляют владельцев компаний выделять ресурсы на создание внешнего кадрового резерва.
Внешний кадровый резерв: специалисты, обладающие необходимыми навыками и способные заменить ключевых сотрудников компании, в настоящее время работающие в других организациях.
Во внешний кадровый резерв могут быть включены кандидаты, занимающие аналогичные должности в компаниях-конкурентов, или же профильные специалисты, работающие в организациях других отраслей, но имеющие необходимую квалификацию. Как правило, это сотрудники ведущих игроков на рынке, руководители среднего и высшего звена.
Если речь идёт о формировании внешнего кадрового резерва для менее крупного предприятия, в список войдут профильные специалисты из компаний соответствующего уровня. В случаях с уникальными специалистами, которые не всегда занимают высокие должности, источником для формирования резерва становятся компании самых разных отраслей, имеющие в штате сотрудников нужного профиля. В любом случае, всё зависит от пожеланий и интересов заказчика, который и определяет область поиска.
Огласите весь список, пожалуйста
Казалось бы, наличие внешнего кадрового резерва — это отличный способ контролировать ситуацию и всегда иметь под рукой запасных сотрудников, однако воплотить этот проект в жизнь не так легко. Мониторинг отрасли требует значительных затрат: HR’ы отвлекаются от основной деятельности, не успевают закрывать текущие позиции и работать с внутренним кадровым резервом. Поэтому сегодня внешний кадровый резерв сформирован лишь в небольшом числе крупных компаний, которые могут выделять на эти цели отдельных специалистов.
В связи с возрастающей потребностью организаций в создании баз «запасных» сотрудников некоторые агентства, специализирующиеся на кадровом консалтинге, начали предлагать услугу по созданию внешнего кадрового резерва. На предложение сразу же откликнулись многие крупные холдинги, группы компаний и предприятия, идущие по пути диверсификации бизнеса — разветвлённая структура и наличие большого числа подразделений и филиалов делает подбор резервистов силами HR-департамента практически невозможным.
Олег Цетович
— Иметь внешний кадровый резерв компании стремятся по разным причинам. Одни хотят видеть срез отрасли, знать, специалисты какого уровня есть на рынке, какова их мотивация. Другие заинтересованы в базе реальных кандидатов, которые могли бы в короткие сроки занять освобождающуюся вакансию. Для первых у нас существует базовая программа, т.н. «холодный резерв»: мы предоставляем обзор ситуации на рынке, список потенциальных сотрудников, соответствующих требованиям, но непосредственно с резервистами не связываемся. Расширенная программа включает в себя проведение интервью с интересными для организации специалистами: мы сообщаем им о вероятных вакансиях, выясняем, насколько возможно сотрудничество с нашим клиентом в перспективе. Такие исследования можно проводить как конфиденциально, так и открыто. Некоторые работодатели не скрывают от сотрудников, что ищут им замену: с одной стороны, это нормальная практика в области топ-менеджмента, и все это понимают, с другой — наличие «конкурентов» является своего рода мотивацией для персонала.
Кандидаты первой свежести
Наличие запасного варианта значительно облегчает жизнь владельцам компаний: можно в кратчайшие сроки связаться с проверенными специалистами и закрыть вакансию, избегая временных и финансовых затрат на подбор претендентов. Либо, исходя из тенденций рынка, скорректировать условия для работающих сотрудников.
Пожалуй, единственным недостатком такой системы является быстрая потеря актуальности сведений. Рынок изменяется стремительно, специалисты постоянно передвигаются как в границах холдинга, так и между различными предприятиями отрасли — обновлять данные требуется не реже двух раз в год.
Методы подбора кандидатов
Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.
Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.
Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент станет постоянным источником кадров.
Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.
- привлечение к деятельности по улучшению производства;
- изучение опыта других предприятий;
- обучение вновь принятых руководителей более опытными;
- частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.
Принципы и источники формирования кадрового резерва
Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:
- актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
- соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
- перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.
В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.
Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:
- руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
- главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
- специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).
В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:
- Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
- Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
- Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
- Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
- Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
- Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
- Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
- Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.
В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.
Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.
Формирование кадрового резерва и работа с ним
В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.
На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:
- • управление кадровым резервом;
- • управление талантами.
Эти подходы нацелены на то, чтобы:
- • свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
- • максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
- • управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.
Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.
Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв
Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.
В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован. В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность. В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.
Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия.
Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются. Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных. Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.
Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.
При формировании кадрового резерва применяются различные модели:
- Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
- В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.
Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.
Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
- общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
- специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
- индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.