Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация новых сотрудников в компании». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Согласно результатам исследования, каждая десятая компания в России (10%) не оказывала никакой поддержки сотрудникам в условиях постоянных перемен, которыми запомнится 2022 год. Такой стратегии чаще всего придерживались представители среднего бизнеса (17%). А крупные компании, наоборот, чаще проявляли заботу: только 6% работодателей в этом сегменте не уделяли внимания поддержке сотрудников.
Основные проблемы новых сотрудников
Почти все сотрудники испытывают на новом месте одни и те же проблемы. В первую очередь они страдают из-за психологического дискомфорта от требований даже очень лояльного руководства (просто за счет того, что они им в новинку), боятся проявлять себя и привлекать лишнее внимание. Новички часто ощущают себя не на своем месте, из-за чего дистанцируются от коллег, а иногда даже задумываются об уходе еще до окончания испытательного срока.
Среди наиболее частых проблем новых сотрудников можно выделить:
- недостаток навыков самоорганизации;
- слабый уровень адаптации к новой среде;
- стеснение при общении с коллегами и руководителями;
- отсутствие практических навыков или недостаточный уровень компетентности.
Затруднять процесс адаптации могут и субъективные переживания:
- неуверенность в собственных силах;
- боязнь допустить простую ошибку, показаться коллегам непрофессионалом;
- страх не понравиться руководству или другим сотрудникам, стать изгоем в коллективе;
- опасение потерять работу, грубо нарушить правила компании;
- нежелание сближаться с командой, эмоциональная отстраненность.
Переплата в период адаптации
Во многих случаях КПД нового сотрудника будет существенно ниже 100%.
10, 20, 30, 40% рабочего времени он будет тратить на освоение новой работы — собирать информацию, знакомиться, изучать документы, инструкции, уточнять задания и т. д. и т. п.
Но это не освобождает работодателя от оплаты всех 100% рабочего времени нового работника, несмотря на то, что его продуктивность ниже, чем у того, кто уже давно занимает эту должность.
Ту сумму, которую работодатель вынужденно переплачивает новому сотруднику, я назвал «переплата в период адаптации».
Рассчитывается она просто — определяется процент от того рабочего времени, в течение которого новичок будет адаптироваться, и умножается на стоимость часа.
Полученную сумму считаем расходами работодателя на адаптацию сотрудника, которые входят в стоимость подбора персонала.
Например, новый сотрудник за 5 восьмичасовых рабочих дней 25% рабочего времени потратил на адаптацию.
Переплата в период адаптации будет рассчитана по формуле 5*8*25%* часовую ставку.
В общей сложности работодатель оплатит «авансом» 10 рабочих часов.
Основные «ступени» адаптации
В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.
- Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
- Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
- Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
- «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.
Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании
Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.
Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).
Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:
- Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
- Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
- Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
- Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).
Бюджетирование затрат на персонал
Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.
Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).
Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.
В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.
В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.
В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.
Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.
Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.
Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.
Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.
Небольшая текучка кадров на уровне 3–5% — естественный и неизбежный процесс. Часть людей может уходить из компании из-за внутренних причин. Например, работник испытывает потребность менять рабочее место каждые пару лет. Или специалист перерос свою должность, а компании нечего предложить ему для карьерного развития. Линейный персонал меняет место работы из-за более удобного графика работы, близости к дому и так далее. Компания никак не может на это повлиять.
Однако бывает, что специалист не планировал уходить из компании, но внешние условия заставили его пересмотреть свое решение. Например, сотрудник не смог влиться в коллектив, найти общий язык с руководителем, считает несправедливой систему поощрений, недоволен зарплатой, не видит перспектив или испытывает дискомфорт на рабочем месте.
Зная эти причины, компания может устранить их, чтобы удержать сотрудника.
Ошибка 2. Слишком мало или слишком много вводной информации
Новичок точно знает, чем занимается ООО или ГК, в которую пришёл. Он читал про неё на сайте, ему коротко рассказали об этом на собеседовании (а то и не одном). Что ещё нужно-то? Пора приступать к работе. Новичка выбрасывают из лодки и смотрят, как он будет добираться до берега.
Бывает и обратная ситуация.
Сотрудник пришёл, оформил все документы, получил пропуск и тут же попал на двухчасовую лекцию (без антракта) об истории компании, её корпоративной культуре и возможностях.
После — отправляют на углубленный тренинг по компетенциям или назначают четырехчасовой онлайн-курс о продукте со всеми техническими подробностями.
Такой шквал информации может сбить с ног и добавить стресса и без того нелегкому процессу адаптации на новом месте.
Основные формы адаптации
Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:
- Социальная адаптация — Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
- Производственная адаптация – процесс, включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
- Профессиональная адаптация — освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
- Организационная адаптация — Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.
- Психофизиологическая адаптация — В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
- Социально-психологическая адаптация — характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения.
- Экономическая адаптация — Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.
Работающие методы адаптации персонала в организации
-
Метод неформализованного сопровождения.
-
Метод проведения мероприятий.
Внедрение адаптации персонала таким путем наиболее эффективно, но только если проводятся мероприятия, направленные на решение конкретной задачи. Это метод предполагает ведение новичка, что, конечно, отнимает время.
При составлении плана адаптации сотрудников менеджер по персоналу должен четко рассчитать, сколько времени потребуется для его реализации. При этом каждый аспект внедрения нового специалиста учитывают в рамках системы финансового поощрения. Менеджер по персоналу должен познакомить новичка с коллективом и рассказать об основных нюансах работы.
Задача менеджера по подбору персонала — организовать мероприятия, в рамках которых новичок мог бы лично познакомиться с другими сотрудниками. Такой подход улучшает взаимоотношения в коллективе. Через определенный период после прихода нового специалиста, как правило, организуют внеплановое посещение ресторана или торжество в честь именинников. В больших компаниях нередко организовывают мини-мероприятия для конкретных подразделений.
Задача руководителя — подготовить новичка к корпоративу и дать определенные советы:
-
как лучше одеться, уместно ли будет шутить на мероприятии;
-
как выбрать тему и начать беседу;
-
нужно ли произносить на корпоративе тосты.
Если традиции предприятия предполагают самопрезентацию, новичку следует помочь ее подготовить, а также порекомендовать, с кем побеседовать на мероприятии.
Адаптировать нового сотрудника можно в рамках корпоратива в честь успешного завершения квартала или достижения запланированных целей в ушедшем месяце. Помните, перед мероприятием работника лучше заранее познакомить с коллективом. В противном случае праздник не доставит ему радости, а лишь заставит нервничать.
Метод корпоративного PR.
В соответствии с ним составляют особый список требований к поведению в компании. Каждая организация формирует собственный перечень, в основе которого лежит специфика работы и принятая модель поведения персонала. Также в перечне может быть сказано о дресс-коде, трудовом графике и выходных, правилах организации рабочего места и проч.
Командный тренинг.
Метод, в отличие от других, используют нечасто. К примеру, если персонал очень сплочен и дружен, то появление нового человека — профессионала в своей области — вызывает негатив. Благодаря командным тренингам снимается напряженность, а новый руководитель лучше понимает, какая система взаимоотношений сформировалась в коллективе.
На командном тренинге каждый сотрудник может высказать претензии к новичку. Перед тренингом работников нужно проинструктировать, рассказав о нормах и правилах. Если все пройдет благополучно, межличностные отношения в коллективе улучшатся.
Командный тренинг проводят в формате деловых игр или методом кейсов. Чаще всего компании приглашают для этого опытных коучей.
Методы организационной адаптации.
Новичок должен понимать, что ему предстоит делать на своей должности. Если он усвоит основные правила и сможет грамотно выстроить отношения с персоналом, то быстро и легко адаптируется. Допустим, работник отправляется в командировку. В этом случае ему придется узнавать, как приобрести билет, где взять деньги, какие документы понадобятся. После знакомства с коллегами таких вопросов у него не возникнет.
Инструктаж в подразделениях.
Новому специалисту предоставляют всю информацию о требованиях для каждого подразделения. В любом отделе есть свои правила, которым обязаны следовать все работники.
Все требования необходимо зафиксировать на бумаге и структурировать так, чтобы любой работник мог их усвоить. Если сотрудник не воспримет правила, то наверняка потратит много времени на выявление нюансов в работе. Поэтому правила должны быть понятны для любого. Целесообразно привлечь к их разработке самих сотрудников.
Об основных требованиях новому работнику лучше рассказать еще в ходе начального инструктажа. Впоследствии он сам узнает остальные правила работы в том или ином подразделении.
Оптимизация расходов на персонал
Необходимость в оптимизации, а зачастую, назовем прямо, — в сокращении затрат на персонал, возникает по многим факторам:
- недостаток средств вследствие ужесточения конкуренции или ухудшения текущей экономической ситуации в стране;
- несоответствие осуществляемых выплат имеющейся квалификации работников;
- появление новых технических, технологических, информационных возможностей, позволяющих повысить эффективность труда и высвободить определенное количество работников;
- прочие факторы.
В нашей стране кадровые службы (или HR-подразделения) планируют такую оптимизацию, применяя один из двух методов:
- метод прямого счета;
- метод планирования по факторам.
Первый метод позволяет рассчитать потенциальное уменьшение численности персонала в случае внедрения определенных организационных и технических мероприятий. Для этого рассчитывают плановую численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного уменьшения в результате осуществления указанных мероприятий.
Затем, на основании показателей плановой численности персонала и планового выпуска продукции, определяют уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
Метод планирования по факторам позволяет представить экономическое воздействие на результаты деятельности организации в виде групп факторов:
- внешних — не зависящих от работы организации, таких как: текущие инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом, трудовом и ином действующем законодательстве РФ, колебания спроса и предложения на рынке труда и т.д.;
- внутренних — факторов, определяющих изменения количественных и качественных параметров выпуска продукции, системы хозяйствования, управления и других.
Методы адаптации персонала
Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:
- наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
- посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
- беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
- специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
- экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
- запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
- прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План включает позиции:
|
Срок |
Действия |
Привлекаемый персонал |
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.
Востребованность и зарплаты специалистов по подбору персонала
На сайте поиска работы в данный момент открыто 24 413 вакансий, с каждым месяцем спрос на специалистов по подбору персонала растет.
Количество вакансий с указанной зарплатой специалиста по подбору персонала по всей России:
- от 55 000 руб. – 8 047
- от 100 000 руб. – 3 020
- от 150 000 руб. – 1 230
- от 195 000 руб. – 723
- от 245 000 руб. – 471
Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:
- от 70 000 руб. – 2 027
- от 125 000 руб. – 725
- от 185 000 руб. – 281
- от 240 000 руб. – 181
- от 300 000 руб. – 101
Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:
- от 50 000 руб. – 1 267
- от 85 000 руб. – 509
- от 115 000 руб. – 315
- от 150 000 руб. – 130
- от 185 000 руб. – 91
Что делают специалисты по управлению персоналом и чем занимаются?
Обязанности на примере одной из вакансий:
- Ведение кадровой документации;
- оформление трудовых договоров, дополнительных соглашений к трудовым договорам, ГПХ;
- подготовка проектов приказов по личному составу (прием, увольнение, перевод, командировки, все виды отпусков);
- ведение личных дел работников;
- ведение учета рабочего времени (ТУРВ);
- формирование и контроль графика отпусков;
- оформление б/л;
- оформление копий документов и справок по запросу сотрудников;
- воинский учет;
- ЕСУТД;
- обработка кадровых документов, формирование личных дел, архивирование;
- выполнение поручений руководителя.
- Анкетирование, проведение собеседований, проверка на соответствие квалификации предоставленных документов;
- Сопровождение кандидатов до момента выхода на работу и в период адаптации;
- Формирование кадрового резерва компании;
- Взаимодействие с руководителями структурных подразделений по вопросам подбора персонала;
- Контроль выхода новых сотрудников на работу в согласованные сроки;
- Поддержание корпоративной культуры, участие в организации корпоративных мероприятий;
Востребованность и зарплаты специалистов по управлению персоналом
На сайте поиска работы в данный момент открыто 20 780 вакансий, с каждым месяцем спрос на специалистов по управлению персоналом растет.
Количество вакансий с указанной зарплатой специалиста по управлению персоналом по всей России:
- от 55 000 руб. – 7 963
- от 100 000 руб. – 2 831
- от 150 000 руб. – 1 080
- от 200 000 руб. – 560
- от 245 000 руб. – 374
Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:
- от 65 000 руб. – 1 968
- от 110 000 руб. – 745
- от 155 000 руб. – 306
- от 205 000 руб. – 152
- от 250 000 руб. – 120
Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:
- от 50 000 руб. – 1 102
- от 85 000 руб. – 399
- от 115 000 руб. – 210
- от 150 000 руб. – 115
- от 185 000 руб. – 66