Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: ««Битва за таланты»: как формировать кадровый резерв компании». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.
Основные задачи, решаемые в ходе процедуры
Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.
Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.
При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.
Как попасть в кадровый резерв
Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:
- заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
- своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
- актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
- соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
- полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
- максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
- объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
- коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
- равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
- добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.
Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному
Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.
Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.
В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.
Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:
- Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
- Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
- Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
- Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
- Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
- Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
- Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
- Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
- Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.
Формирование кадрового резерва по целям работы и видам деятельности: критерии отбора персонала и принципы создания системы
Человек, приступающий к подготовке запаса специалистов для будущей профессиональной деятельности, должен руководствоваться следующими принципиальными особенностями, делающими этот процесс более эффективным:
- потребность — актуальность той или иной позиции для компании;
- стопроцентное квалификационное соответствие;
- оправдание ожиданий, в том числе по возрасту, стажу и образованию;
- прозрачность — открытость и гласность информации о поиске кандидата;
- конкурентная борьба и разумный соревновательный аспект;
- инициатива — выбор людей, готовых брать на себя ответственность.
Эксперт, следующий представленным принципам, с легкостью качественный «запасной состав» мастеров (правда, при наличии должных источников).
Кандидатов выбрали, что дальше
Кадровый резервист — это человек, решающий задачу по отбору в резерв и текучести в рамках предприятия, а также обеспечивающий некоторую стабильность всем текущим проектам. Правда, чтобы успешно завершить интеграцию мастера в коллективе и рабочей деятельности, ответственному лицу следует провести, в том числе и комплекс дополнительных операций:
- проработка индивидуального плана профессионального, карьерного и личностного роста;
- необходимое обучение, повышение уровня квалификации, прохождение образовательных программ, передача дел;
- отслеживание и анализ динамики развития сотрудника, помещенного на ту или иную центральную должность.
Все перечисленные мероприятия также нуждаются во всестороннем контроле, внимательности и тщательности.
Положения о формировании кадрового резерва в организации и компании или на предприятии — это внутренний нормативно-локальный акт, разрабатываемый в соответствии с нынешней политикой документооборота фирмы. В рамках различных бумаг в обязательном порядке прописываются как цели всех сопутствующих операций, так и основные методы их достижения. В качестве приложений составляются всяческие бланки второстепенного, дополнительного порядка.
В виде таковых выступают, например, опросные листы для кандидатов, шаблоны обратной связи и так далее. Назначения и переводы специалистов, пришедших прямиком из числа резервистов, оформляются обыкновенными приказами, без задействования каких-либо особых унификаций. Аналогичным образом применяются порядки внесения записей в трудовые книжки и личные карточки дел персонала.
[править] Программы работы с кадровым резервом
Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:
- анализ потребности в кадровом резерве;
- определение требований к резервистам;
- выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
- утверждение состава кадрового резерва;
- обучение резервистов;
- назначение резервистов.
В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:
-
Планирование преемственности
. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены. -
Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo)
. Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.
Основные цели работы с кадровым резервом:
- обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
- мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).
Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.
Как формируется список кандидатов
Кадровый резерв формируют руководители организации вместе с кадровой службой. Есть разные модели формирования списка резервистов:
- Вне зависимости от того, планируется смена руководящего состава или нет, кадровый резерв формируется для всех ключевых должностей предприятия.Такой резерв нужен на случай непредвиденных увольнений руководителей, открытия новых руководящих должностей и так далее.
- Просчитывание предполагаемых изменений в штатной структуре компании. Составляется прогноз замещений на определенный период времени, обычно от 1 до 3 лет. На основе прогноза освобожденные или вновь введенные должности заполняются кандидатами из кадрового резерва.
| Важно!
Наиболее критичные должности любой организации — те, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста. |
Основную работу по формированию кадрового резерва ведет отдел кадров предприятия — это проведение конкурса на включение в кадровый резерв, анкетирование. Решения о продвижении резервистов принимает руководство компанией. К формированию списка кандидатов целесообразно подключить их непосредственных руководителей.
Подготовка персонала, способного сразу занять необходимые должности в назначенное время, важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень.
Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать годы, при использовании компанией современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров оправдывает себя в будущем.
Однако бывают ситуации, когда необходима «свежая струя» креативности, новое видение проблемы, неординарное мышление, новации. В таких случаях компания объявляет конкурс на вакантную должность и назначает «человека со стороны».
В России в коммерческих структурах мало практикуется создание кадровых резервов. В бюджетных организациях традиционный консерватизм предусматривает резервистов по умолчанию. В крупных зарубежных компаниях такой способ обеспечения себя кадрами, носит характер жесткой конкурентной борьбы между сотрудниками.
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
- общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
- специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
- индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
- курсы повышения квалификации;
- получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
- лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
- участие в тренингах;
- профессиональная стажировка.
Показатели оценки результатов работы с резервом
Таким образом, ниже используется описание кадровой технологии на одном из четырех уровней, где первый уровень зрелости можно обозначить как пассивный или начальный. Принципиальным отличием данного уровня является организация процесса случайным образом, иногда хаотичность.
На втором уровне зрелости процесс реализуется уже значительно более активно, но при этом носит, скорее, реактивный характер. При этом не смотря на реактивность, процесс носит воспроизводимый характер, его повторяют в том же виде на регулярной основе. Особенностью процессов второго уровня зрелости является их чуткая реакция на оперативные задачи, а также попытки планирования и отслеживания этого процесса.
На третьем уровне зрелости процесс можно уже описать как проактивный, характеризующийся высокой степенью управляемости и стандартизации. Четкая определенность и организованность процесса на основе принятого стандарта осуществляется из понимания целей и задач, на решение которых направлен процесс. Реализация процесса на третьем уровне зрелости определяет уже достаточно высокий уровень развития кадровой технологии. Однако, существует и четвертый уровень зрелости.
Четвертый уровень характеризуется четкой стратегической направленностью. Кроме того, процесс организован таким образом, что постоянно улучшается, оптимизируется, совершенствуется качество отдельных подпроцессов с учетом имеющейся и меняющейся стратегии.
Перечисленные уровни зрелости описаны применительно к каждому из пяти основных этапов (процессов) работы с резервами. Таким образом, уровни зрелости описаны относительно пяти основных элементов работы с кадровым резервом.
Формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности.
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет. в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Варианты формирования кадрового резерва
Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.
Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:
-
Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.
-
Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.
Зачем нужен кадровый резерв?
Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:
- своевременной замене работника при уходе предыдущего;
- занятию незакрытых вакансий;
- созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
- подготовке и переподготовка работников;
- обеспечению конкурентоспособности предприятия;
- продвижению собственных специалистов;
- снижению уровня «текучки»;
- уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.
Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.
Образование списка основывается на следующих принципах:
- Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
- Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
- Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
- Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
- Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
- Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
- Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
- Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ.