Этапы, элементы и формирование кадровой политики

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Этапы, элементы и формирование кадровой политики». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Ключевой целью кадровой политики организации принято считать формирование и развитие кадрового потенциала, а также создание высокопроизводительного сплоченного коллектива, который обеспечивает достижение ее стратегических целей.

Виды кадровой политики

По масштабам кадровых мероприятий:

• пассивная — ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

• реактивная — руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

• превентивная — возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

• активная — если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

По степени открытости:

• открытая — организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

• закрытая — организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Вопрос №11

Функции управления персоналом по стадиям развития организации.

Стадии развития организации:

1) становление. Важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, то ——

2) рост. Увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то ——

3) стабилизация. Важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

4) кризис. Характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития (1->2->3->4)

Функции управления по стадиям:

1) Стадия формирования — здесь нет функций управления, как таковых. Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности.

Далее следует а) «период создания выживания» организации. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников.

б) «период накопления». На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов.

2) Стадия роста — сопровождается привлечением профессионального менеджера. В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления «старожилов» компании, занимающих ключевые посты.

3) Стадия стабилизации — приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций. Новый внешний статус компании требует ее нового существа, и профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. В организации появляются программы, реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

УП на стадии формировании организации осуществляет первоначальное определение стратегии, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации. В основном, на этой стадии преобладает набор персонала, но практически не осуществляется отбор, расстановка и оценка. УП на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. На этой стадии также происходит набор, но уже осуществляется отбор а затем и оценка персонала.

На стадии стабилизации все функции активно используются.

Направления кадровой политики

В осуществлении КПП участвуют не только кадровики, но и руководители организации.

Главные задачи в отношении кадров:

• изучение потребностей компании в сотрудниках, предложений на рынке труда;
• планирование КПП;
• подбор, расстановка, трудовая адаптация вновь поступивших работников;
• обучение, продвижение имеющихся кадров;
• анализ изменений поставленных целей, потребности в новых рабочих местах;
• подбор сотрудников;
• оптимизация затрат на оплату работы персоналы;
• эффективное использование кадров;
• разработка планов социального развития;
• создание схем для мотивации, повышения лояльности сотрудников;
• организация рабочих мест, трудового распорядка, условий труда;
• создание резерва.

Цели политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

Элементы и классификация

Разработка и реализация кадровой политики невозможны без спектра специальных инструментов. Далеко не всегда используются одновременно все сразу, но именно комплексное их применение позволяет достичь обозначенных целей. К важнейшим инструментам относятся:

• административные: это вся нормативная база организации, учет рабочего времени и правила внутреннего распорядка, книга со штатным расписанием и положения о заработной плате и премировании, на основании которых работодатель регламентирует работу подчиненных;
• социальные: применяются для формирования корпоративного имиджа на внешнем рынке и создания внутреннего стиля компании (высокая степень вовлеченности работников в решение организационных вопросов позволяет создать целый социум, с помощью которого можно добиться высокой эффективности в управлении);
• психологические (методы воздействия должны способствовать благоприятному микроклимату в коллективе, но намеренное провоцирование конфликтов иногда оказывается полезным, позволяет выявить особо ценных подчиненных и склонных к дестабилизации обстановки).

В каждом учебнике приводится понятие кадровой политики вместе с ее классификацией. Решение о применении той или иной стратегии принимается в соответствии с целями и производственными задачами компании.

Пассивная политика означает, что как таковой структурированной работы со штатом на предприятии нет. При этом от собственника не требуется привлечения ресурсов, а специфика деятельности не предполагает формирование эффективного кадрового резерва (например, организации по уборке квартир и офисов).

При выборе реактивной схемы работы со штатом руководитель должен уметь принимать экстренные решения в случае возникновения внештатных ситуаций, без длительного проектирования. Такой способ подходит для управления небольшим по численности штатом и не является затратным.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

• кадровое планирование;
• работа с кадрами — отбор, продвижение;
• управление персоналом;
• ценности и правила в коллективе;
• мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
• система наказаний и вознаграждений.

Этапы формирования кадровой политики

Формирование кадровой политики – это длительный и ответственный процесс. Ведь грамотная политика по отношению к персоналу позволяет создавать комфортные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников. Разрабатывая кадровую политику важно учитывать внутренние ресурсы, интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды, так как она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

К сожалению, не в каждой организации есть выработанная и действительно реализуемая кадровая политика. Обычно, управление персоналом – это текущая и оперативная работа. То есть руководители организации и сотрудники отдела кадров не идут впереди поезда, а пытаются его постоянно догнать. Такая ситуация устраивает только в тех случаях, если для руководителей организации не важна постановка и реализация долгосрочных целей или у организации просто нет необходимых ресурсов.

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных этапов: нормирование, программирование, мониторинг.

Этап 1. Нормирование или стратегическое планирование установки целей кадровой политики. Целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап ее развития.

На этом этапе важно провести анализ корпоративной культуры, ее стратегии, сделать прогноз возможных изменений внешней и внутренней среды организации, создать конкретный образ желаемого сотрудниками определить цели развития человеческого ресурса.

Этап 2. Программирование. Цель — разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Необходимо разработать систему процедур и мероприятий, которая будет способствовать достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах. При этом важно учитывать состояние на настоящее время и возможные изменения. Основной параметр, который оказывает влияние на разработку данных программ – это представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики неуместно разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг или аудит персонала. Цель – иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются показатели по состоянию кадрового потенциала, производится разработка программы постоянной диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Также важно разработать и применять методику оценки эффективности кадровых программ.

Основные факторы, влияющие на выбор кадровой политики – это этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.

Так, на стадии интенсивного развития кадровая политика направлена на привлечение новых сотрудников и улучшение организационной структуры. В этот период развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе – добиться преданности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.

На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Сотрудники рассматриваются как самый важный ресурс, поэтому проводится много мероприятий по их обучению и повышению квалификации. Новых сотрудников на работу не принимают, а если принимают, то к ним предъявляются повышенные требования. Также на данном этапе развивается корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.

На стадии кризиса больше внимания уделяется рационализации, проверке кадрового потенциала, улучшении кадрового состава, сокращения штатов. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, а также на разрешение конфликтов, которых на данном этапе крайне много.

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Разработка и формирование стратегии управления персоналом – это сложный процесс, зависящий от множества факторов. Часто при разработке не учитывается целый ряд факторов, которые оказывают большое воздействие на деятельность организации. Многие забывают, например, про внутреннюю культуру и традиции организации и формируют стратегию управления персоналом, не учитывая этот аспект, что в итоге приводит к ошибкам в работе.

Управленческая стратегия имеет ряд особенностей реализации в организации. На нее оказывает влияние множество факторов, систематизация которых приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Стратегическое соответствие	Интеграция кадровой и организационной стратегии необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией управления человеческими ресурсами, при этом последняя должна способствовать начальной разработке первой.
Сильная корпоративная культура	Является фактором, способным максимизировать эффективность деятельности организации, укрепить целостность, улучшить социальную сплоченность персонала, повысить мотивацию и производительность труда.
Адаптивная организационная структура	Легкая трансформация своей формы, приспособление к изменяющимся условиям важны в рамках современной экономики. Не малую роль играет ориентация на быструю реализацию сложных проектов. Создаются временные органы управления.
Способность организации обучаться	Гибкая выработка стратегий, в которой активное участие принимают сотрудники. Информация открытая, развитию организации способствуют контроль и учёт. Подразделения взаимодействуют между собой и оказывают друг другу помощь. Присутствует гибкая система поощрений. Каждый сотрудник обязан знать и анализировать информацию о том, что происходит вне организации. Атмосфера способствует развитию сотрудников и их обучению.
Персонал для организации является «стратегическим ресурсом» необходим для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал – капитал организации, который был приобретен в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал являются долгосрочными инвестициями в развитие компании.
Обязательный кадровый контроллинг	Концепция внутриорганизационного планирования и контроля в области работы с человеческими ресурсами, которая способствует воплощению стратегии в реальность.

Сущность и направления

Сущность и направления кадровой политики заключаются в определении целей, связанных с формированием социального потенциала компании, а также в обеспечении максимально возможной степени стремления к их реализации в существующих внешних и внутренних условиях. В приведенном выше определении следует выделить три основных направления кадровой политики.

Первым из них является предположение о том, что кадровая политика, как и любая другая, должна быть направлена ​​на разработку, достижение конкретных допущений планов и концепций.

Второй аспект связан с реализацией. Процесс программирования и планирования, который также не является политикой, должен рассматриваться одинаково.

Третий аспект относится к необходимости смириться с тем, что некоторые цели не могут быть достигнуты, а другие не стоят того. Поэтому планирование и реализация должны быть гибкими.

Направления политики сильно влияют друг на друга. Изменение даже одного из них меняет другое. Именно поэтому цели кадровой политики и миссия компании неразрывно связаны между собой. Кадровая политика служит миссии компании, которая, в свою очередь, имеет первостепенный характер. Более того, взаимосвязь между этими двумя концепциями имеет некоторые характеристики обратной связи: с одной стороны, миссия влияет на кадровую политику компании, а с другой стороны, без надлежащим образом реализованной кадровой политики миссия не может быть реализована.

Понятие и виды кадровой политики в организации

• Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
• Виды кадровой политики:
• 1. по масштабам кадровых мероприятий
• Пассивная кадровая политика

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика

Возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

1. Активная кадровая политика
2. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
3. Подвиды — рациональная и авантюристическая.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

2. По степени открытости

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сущность, задачи и этапы планирования кадров. Методы расчета потребности численности персонала.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Основные задачи: 1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими видами планирования в организации; 2) организация эффективн. взаимодейств.

между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; 3) содействие в выявлении главн. кадровых проблем и потребностей при стратегич.

планировании; 4) совершенствование системы обмена инф-цией по персоналу между всеми подразделениями орг-ции.

Этапы: 1) информационный — сбор статистич. данных и др. инф-ции, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также ее развития в перспективе.

2) разработка и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономич. целей.

3) утверждение одного из подготовленных вариантов кадрового плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управл. персоналом.

МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — способы определения плановой численности персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или качественному критерию; потребности в персонале (напр., по определенной профессии и т. п.). Основные М. р.п. в п.: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью: Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную •

В свою очередь,

Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

• Kb — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).
• Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности адм.-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
• Ч = ZMiTi/T • Кнрв,

Где: Ч — численность адм.-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

N — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

Mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр., за год);

1. Ti — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ;
2. Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
3. Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
4. Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (М • t); как правило, находится в пределах 1,2
5. Ко — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;
6. Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и др. объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле:

• Ч = Число агрегатов • Коэффициент загрузки/Норма обслуживания •
• • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
• В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле;
• Норма обслуживания =n= Тпол / 2;(1ед1 • npi) + Тд,
• I=l
• Где; n — количество видов работ по обслуживанию объекта;
• 1ед1 — время, необходимое для выполнения ед. объема i-ro вида работ;

Npi — число ед. объема i-ro вида работ на ед. оборудования или иного объекта расчета (напр., ед. производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);

Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т. к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

1. Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка •
2. • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
3. Нормативы численности определяются из отношения:
4. Нч = Объем работ/Норма обслуживания

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12 человек; в любом случае норма управляемости не должна превышать 15—17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный — анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Напр., при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год: трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на ед. выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу.

• Планирование персонала — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.
• Принципы:
• Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Методы:

1. Экстраполяция.

Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

2. Скорректированная экстраполяция.

Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

4. Компьютерные модели.

1. На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале.
2. Виды планов по персоналу
3. План — это официальный документ, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.
4. В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

Цели политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

Определение кадровой политики

Понятие кадровой политики включает в себя некоторые характеристики управления и взаимодействия с сотрудниками. В данном случае речь идет о кадрах, то есть учитываются методы, принципы, приемы, подходы, правила и т. д., которые отражают все виды прямого и косвенного воздействия на занятый персонал. С ним связана абсолютно вся кадровая деятельность:

• командный стиль;
• составление коллективного договора;
• разработка правил внутреннего трудового распорядка;
• принципы найма;
• характеристики штатного расписания;
• аттестация и обучение персонала;
• мотивационные и дисциплинарные меры;
• карьерные перспективы и др.

Поэтому кадровая политика представляет собой свод правил, которыми руководствуются представители организации при взаимодействии между ними и компанией.

Принципы классификации кадровой политики

Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:

• пассивный;
• реактивный;
• профилактический;
• активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).

Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:

• открыть;
• закрыто.

Формирование кадровой политики: влияние факторов

Деятельность в этой области начинается с выявления потребностей, которые необходимо удовлетворить. Определяются потенциальные возможности в работе с персоналом. Для формирования правильной кадровой политике необходимо выяснить самое важное для работы предприятия.

На формирование кадровой политики влияют:

1. Факторы внешней среды — это явления, с которыми предприятие должно считаться. От них нельзя уходить, так как все может быть закреплено на государственном уровне. Сюда относится:
   Состояние рынка рабочей силы.
2. Тенденции экономического роста страны.
3. Нормативно-правовая база страны, которая может вносить изменения в трудовой кодекс.
4. Научно-технический прогресс (если появляются новые технологии, то нужны специалисты, которые смогут ими управлять).
5. Факторы внутренней среды – это то, что непосредственно происходит на самом предприятии. Сюда можно включить:
   Стиль управления персоналом.
6. Основные цели достижения результатов.
7. Способ руководства.
8. Методы управление предприятием.

1. Кадровое планирование – перед тем, как применять определенные методы к работе необходимо построить четкий план, который перед этим стоит проработать. Имея хороший план, можно и построить правильную кадровую политику.
2. Текущая кадровая работа – это процесс, который уже задействован в реализацию, но перед этим уже было проработано отдельные моменты кадровыми инспекторами.
3. Руководство персоналом – это нелегкая работа, которую осуществляет специально обученный человек. Он в свою очередь должен обладать навыками в работе с персоналом. Такого человека должны уважать и слушать.
4. Мероприятия по его развитию, повышению квалификации – это важный момент, который способствует хорошей и качественной работе. Перед тем как вводить новые мероприятия, необходимо изучить людей и их работу.
5. Мероприятия по решению социальных проблем – в любом коллективе постоянно возникают разногласия и другие проблемные ситуации, которые администрация должна суметь решить.
6. Вознаграждение и мотивация –для получения максимальной отдачи от сотрудников, необходимо мотивировать работника и соответственно вознаграждать его материально. Показывая тем самым, что его работа не напрасна.

Похожие записи:

• Техосмотр по новым правилам — 2022 год
• СМИ сообщили о запрете алкогольных энергетиков в Москве с 1 апреля
• Ремонт без договора как вернуть деньги